信息化動因

廈門ABB振威電器公司在使用通達OA系統前，信息化水平較低，主要軟件系統有進、銷、存和財務系統。幾乎所有的工作表單、作業流程均采用傳統的紙化文件傳閱和人工簽批。在績效考核方面，之前采用的是第一代的"打分模式"，通過紙張打印逐份發放給每個部門，再由部門主管收集、績效專員用計算器統計分數。一次績效考核工作下來，動用了大量的人力物力，相關部門抱怨十足；而在評價一個部門和崗位的工作成效中，由于靠的是主觀的人為評估打分模式，存在諸多的不公平，考核結果無助于管理改善和實際的效益提升。在這種情況下，急需一套在管理層面上全面自動化，績效考評上電子數據化，降低人管人的風險，全面推進信息化發展的軟件系統。

信息化需求

通達OA福建總代廈門零點企劃，是一家有著營銷企劃和管理策劃專業技能和經驗的公司，通過自身對企業管理的了解，以及借助通達OA先進靈活的管理平臺，為用戶解決諸多實際的管理問題。廈門零點企劃，針對廈門ABB振威電器公司的管理改善和現代信息化建設需求，專門成立了項目小組。在以往的管理輔導中，通常采用的輔導模式有"教您做"、"一起做"和"我來做"三種，為使廈門ABB振威電器公司的項目建設徹底落實及行之有效，采用了第二中輔導模式，"一起做"。"一起做"的輔導模式，是由輔導服務方和服務需求方共同建立項目小組，明確分工和職責，共同完成項目建設任務。由廈門零點企劃主導的廈門ABB振威電器現代信息化項目建設目標是：通過管理改善、流程梳理，將管理制度、作業流程固化到通達OA系統；將以往的"人管人"模式，轉為現代的"系統管人"模式。下圖為"人管人"轉"系統管人"的變化圖。

項目介紹

廈門ABB振威電器設備有限公司前身為廈門振威安全技術發展有限公司，于2005年購買了通達OA完美版。OA系統購買后，主要應用的功能為工作流和內部郵件?；诂F代管理和信息化建設需求，ABB振威電器公司委托廈門零點公司重新完善系統信息化建設，于2011年簽約，雙方共同成立項目小組。為使項目實施按時完成并行之有效，項目小組第一步要做的工作是對項目成員做好分工并明確職責。

在項目任務擬定方面，需要對企業展開內部調查，以查找目前管理中存在的問題以及急需改善的項目。通過項目小組為期20天的內部調查， 基本明確企業存在的問題及需要改善的項目。

項目任務主要為：

ISO文件體系管理不夠完善，文件版本未及時更新，需重新歸檔及劃分文件調閱權限；

表單流程在現實運行中存在不合理現象，需要重新梳理流程，并固化于OA系統；

雖然企業中采用了ERP（進、銷、存）和財務系統，但彼此數據互不關聯，諸多的管理數據均采用EXCEL導出，再通過人工逐個輸入另一系統，急需系統集成，實現數據一體化；

績效考核采用紙化考核，績效評定采用人為打分，急需建立現代績效體系并實現電子化績效管理。

項目實施

針對項目任務實際情況，我們把項目任務分為三大項：

流程梳理與BPR（企業流程再造）；

OA系統與ERP、財務系統集成；

績效管理體系建立與績效管理電子數據化。

項目分析：

第一項任務主要解決ISO質量管理體系框架下，如何完善營銷、研發、生產、制造、財控等管理領域的管理制度完善和流程規范，屬于企業管理改善范疇，重點解決研發管理與生產作業流程之間的銜接問題；第二項任務，主要解決系統間數據共享，使之形成一套面向企業全局管理的業務數據共享平臺，同時為電子績效考核奠定數據基礎；第三項任務，在業務共享數據平臺基礎上，建立以年度為績效單位，依據企業管理數據建立年度總目標，并建立管理控制點。最終實現：通過業務數據檢測即時指標數值，獲取管理現狀數據，為企業管理調整提供數據依據。

實施方案：

1、第一項任務：

（1）建立顧問實施小組，進行流程梳理，了解研發流程、采購流程、報銷流程等存在的問題及對應的解決方案；

（2）將申購、詢價、入庫表單三表合一；通過OA工作流簡化作業流程；

（3）確定表單數據間的關聯關系。

2、第二項任務：

（1）廈門ABB振威電器公司的ERP系統為SAP，如果需要與通達OA集成，首先要明確集成的目標和方向。對于集成無外乎兩種解決辦法，一種是將系統界面菜單集成到某個系統平臺，直接在一個平臺中運行另外一個系統。這點，一般系統不開源，難以做到。而對于通達OA，屬于開源平臺，可在通達OA平臺中實現系統集成。集成前提是：被集成的系統須開放頁面認證。二是通過訪問數據庫后臺，找出對應表數據，利用通達OA的數據源工具，獲取對應值。

（2）廈門ABB振威電器公司的項目集成開發需求，經與SAP供應商協商和溝通，對方同意開放部分頁面，將ERP系統應用菜單植入通達OA系統，使之形成一套統一的綜合業務管理系統。

（3）與用友U8的數據集成。由于對方系統不開源，系統集成采用后臺數據庫集成。

A、第一步，明確數據集成的方式，以及數據的運行模式，經了解，其中主要需求為采購數據需要從U8系統中獲取，經過工作流審批后，將數據回填到U8系統。

B、第二步，表單提取U8系統業務數據，通過OA工作流審批，流程審批結束后，利用工作流插件將對應數據回填到U8系統。

C、第三步，設計數據存儲機制：表單中屬于工作流設計的頁面字段和流程數據，保存在OA系統中；數據提取審批回填后的數據，存儲于U8系統。

3、第三項任務：建立以企業年度管理目標為主旨的KPI體系，并將KPI指標分解落實至部門和崗位。

（1）建立顧問實施和調研小組，對企業內部情況及外部情況進行全方位調研，確立企業的中、短期目標，依據目標建立年度經營目標。

（2）為實現年度經營目標，進行逆向推理分析，確立KPI指標及指標間彼此的因果關系，使之整個管控節點指向終極目標。KPI體系的建立，系采用第3代績效管理模式。KPI體系始終以企業終極目標為依據，建立財務、市場、內部管控和企業成長四個管控維度的各個控制點，為企業形成 一套具有沙盤演練作用的以經營目標為主旨的管理模型。

（3）KPI指標從公司層面分解至部門

在公司層面的KPI體系是以年度實現企業總資產1.2億為經營目標，經過逆向邏輯性的分析與推理，從財務維度、客戶（市場）維度、內部管理和學習成長（企業成長）四個方面確立了各個指標間的因果邏輯關系。因為有了這套始終指向目標點的指標關系圖，使企業管理明確了各個管理的控制點。在公司層面上看，為了實現企業總資產1.2億，KPI體系因果關系圖展現出了一盤棋譜，現需要將這些控制節點落實到部門。因此，需要將指標逐個進行分解。

上圖中，根據各個指標項的特性，落實分解到對應職能部門。如，屬于公司經營層面上的指標，分解落實到總經辦來控制和實現；屬于質量管控層面的指標，分解落實到質量管理部門來掌控。

（4）KPI指標從部門層面分解至崗位

當KPI指標從公司層面分解落實到部門后，部門依據部門職能特點，行使部門職責并努力完成各項部門指標任務。為具體落實指標目標的執行到位，需要將KPI指標從部門層面再次分解落實到各個崗位。KPI指標經過公司層面分解到部門，再從部門層面分解到崗位，使之形成一個"崗位工作為部門目標努力，部門管理為公司整體經營目標而努力"的局面。

（5）設置指標評價的計算模式

當KPI指標分解落實到部門和崗位后，需要對指標現狀進行評價。對于評議性指標，采用工作流程審批并確定最終評價分；對于量性指標，需要從業務數據中提取現狀值，作為檢測現狀值與目標值的差距。在現狀值與目標值計算分值中，常用計算公式為：評價分＝指標結果值/指標目標值×該項指標所在指標總項中的權重。

（6）設置指標的數據運算和取值模式

確定了指標結果值與指標目標值的計分方式后，擺在面前最大的問題在于，如何獲取指標現狀值。也因指標現狀值可能來自OA系統，也可能來自其它業務系統，我們對指標現狀值的數據源采用三種模式，即工作流審批數據、手動輸入和跨系統（如ERP）自動獲取值。

工作流審批指標考核數據：工作流可以制作企業任何管理表單，而管理表單的任何數據均可作為KPI績效考核的基礎數據。工作流在KPI績效考核中的應用比較廣泛，一般可應用于評議性指標的自我評價和多人評價，這些評價需要行使工作流審批步驟，通過流程步驟審批結束后，利用工作流程插件將審核通過的考評數據回填到KPI系統。另外，對于直接性的評議性表單也可通過流程步驟，分發給多個部門或崗位，經過流程評議后，將最終的結果數據作為KPI系統的取數數據。

（7）業務數據共享平臺

對于KPI指標即時現狀值跨業務系統取值，始終是個比較難的技術問題。由于跨業務系統取值牽涉到對應業務系統的數據表結構是否熟悉，以及網絡環境、驗證等問題，因此建立一套基于OA、ERP、財務等系統的業務數據共享平臺尤為重要。對于業務數據共享平臺的建立。

（8）設置KPI績效考核模式

經過年度KPI體系的建立，將公司層面的KPI指標分解到部門，再將部門層面的KPI指標分解到崗位，同時做好了指標的評分模式、計分模式，及即時現狀指標值的取值模式等，這些均為最終實現電子數據考核系統做了準備。接下來，如何實現最終的績效考核便水到渠成。

KPI績效考核結果，不僅僅應用在人力資源的職位晉升、獎金發放上，更重要的是KPI即時數據反映了企業管理現狀。通過這些控制點的現狀值反饋，讓企業管理者和決策者對企業管理現狀有了全面掌控，其數據結果為企業管理調整提供了良好的數據依據。

項目成果

廈門ABB振威電器公司，在廈門零點企劃全體輔導顧問和工程師的努力下，經過90天的調研、設計和實施輔導，使企業管理信息化水平超出預期目標。完全符合全球500強巨型企業ABB國際集團對于標準信息化的建設要求。在信息化系統建設中，利用通達OA系統平臺，集成SAP業務系統和用友U8數據，使之實現信息數據一體化。在績效考核項目中，采用國際通用BSC框架下KPI概念績效管理系統，為其實現數據自動導入→KPI系統運算→生成KPI數據報告→考核分生成→KPI考核分應用于績效獎金→導入人資系統的薪酬體系，形成全過程自動化處理。

案例點評

本項目中，采用中國兵器——通達OA作為信息化綜合管理平臺，為企業全面實現信息化管理奠定良好基礎。

通達OA的開源性開發平臺，造就了"零點通達KPI績效考核系統"，為企業的高端管理和高端應用起到質的變化。

通達OA的工作流插件應用，實現回填、觸發等功能，為跨系統實現取值、回填，解決了其它品牌系統不具備靈活流程的缺陷問題。

通過通達OA KPI系統模式的推廣，進一步提升通達OA應用價值和市場推廣力度，為通達OA市場推廣和品牌建設起到推波助瀾作用。